نویسنده : سهراب علیزاده

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت مالی

نام کتاب: مدیریت استراتژیک

فصل اول: ماهیت مديريت استراتژيك

مديريت استراتژيك چيست؟ زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت مي‏كردند. اين دو رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند، در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمالي دو شركت به بحث بپردازند. اين دو نفر در نقطه‏اي دوردست در دل جنگل‏هاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند كه يك خرس قهوه‏اي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و خرناس مي‏كشد. اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزشي از كيف دستي خود بيرون آورد. دومين رئيس گفت: «جناب، شما نمي‏توانيد از اين خرس تندتر بدويد». رئيس اول پاسخ داد: «شايد من نتوانم از اين خرس تندتر بدوم، ولي ترديدي ندارم كه مي‏توانم تندتر از شما بدوم»! اين داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه مي‏كند.

تعريف مديريت استراتژيك: مي‏توان مديريت استراتژيك را بدين‏گونه تعريف كرد: هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‏اي چندگانه كه سازمان را قادر مي‏سازد به هدف‏هاي بلند مدت خود دست يابد.

مراحل مديريت استراتژيك: فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله مي‏شود:

ü      تدوين استراتژي‏ها

ü      اجراي استراتژي‏ها

ü      ارزيابي استراتژي‏ها

مزاياي مديريت استراتژيك

  • امكان عمل به شيوه‏اي خلاق و نوآور
  • داشتن ابتكار عمل
  • توان اعمال نفوذ
  • تدوين استراتژي‏هاي مناسب

 

واژه ها و اصطلاحات

چشم انداز: چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه، تحقق پذیر و جذاب برای سازمان. چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ، جهت دهد.

بیانیه ماموریت: سند تمایز سازمان ازسایر موسسات که  سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آن را بر حسب نتیجه  و بازار تعیین می نماید. ماموریت، فلسفه سازمان، باورهای  بنیادی،  ارزشها و رجحان های فلسفی  را بازتاب  میدهد یا بطور ضمنی  بیان  می کند.

اهداف: مقصدهایی که سازمان می خواهد با وجود وفعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که  کوششها معطوف  رسیدن به آن است.

اهداف بلند مدت: نتایجی که سازمان در  یک  دوره  پنج ساله  تعقیب می کند.

اهداف سالانه: هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد و با ویژگیهای: قابل سنجش، کمی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها، دارای ضرب الاجل، قابل دسترس، تمرکزرقابتی، نتایج کلیدی و معیار، بیان می شوند.

استراتژی: ابزاری است که سازمان می تواند بدان وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد.( طرح  واحد، همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت  اصلی سازمان را با عوامل و  تغییرات محیط  مربوط  میسازد  و به نحوی طراحی شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل می شود.

تعريف برنامه ريزي استراتژيك: برنامه‏ريزي استراتژيك يا راهبردي كوششي سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان مي‏دهد .

برنامه‏ريزي استراتژيك عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك سازمان ناشي شده باشد.

مدیریت استراتژیک

علم و هنر تدوین , اجرا و ارزیابی تصمیمات کلان (جامع) که سازمان را قادر می سازد به مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد.

مدیریت استراتژیک عبارت است ازدوراندیشی تحول گرا ی اقتضایی با تاکید بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی.

مدیریت استراتژیک، روندی پیوسته و تعاملی است که هدف آن حفظ تناسب و هماهنگی کلیت سازمان با محیط اطراف آن می باشد.

نکته: نهادی کردن استراتژی، یعنی استراتژی بر زندگی روزمره سازمان اثر گذار باشد.

استراتژی اصلی: برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ای است که سازمان  قصد دارد توسط آنها در یک محیط  پویا به هدفهای بلندمدت خود دست یابد.

سیاست: ابزاری است  که بدان  وسیله میتوان  به  اهداف  سالانه دست یافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعایت می کند.(هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود استفاده  می شود و همچنین  سیاستها، تعیین کننده شرایط  روز مره و تکراری سازمان می باشد).

خط مشی ها: رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکر تصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای  استراتژی سازمان تدوین می شوند .

برنامه ریزی: یک  پل لازم  و ضروری  است که بین حال و آینده زده می شود و  احتمال دستیابی به هدفهای مورد نظر را بالا می برد.

انعطاف دربرنامه ریزی: بدین معنی که سازمان یک  برنامه پنج  ساله برای عملیات آینده  خود تدوین وبطور سالانه آن را بهنگام مینماید.

نیمرخ سازمان: وضعیت کمی وکیفی، مالی، انسانی فیزیکی ، اطلاعاتی  ، فن آوری  و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند.

فرصت: یک موقعیت مطلوب عمده در محیط سازمان

تهدید: یک موقعیت نا مطلوب عمده در محیط سازمان

قوت: منبع، مهارت یا مزیت دیگریاست، نسبت به رقبا و نیازهایبازار که سازمان در آنها کارمی کند یا خواهد کرد.

(شایستگی ممتاز )

ضعف: یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و توانایی ها است که جداً مانع عملکرد اثربخش می شود.

 

فصل دوم: استراتژي‏ها در عمل

هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد، در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار مي‏گيرد. با توجه به موقعيت شركتها مي‏توان جايگاه آن را تعيين كرد. ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد قرار دارد. موضع رقابتي و رشد بازار.

SO تهاجمي توسعه: توسعه بازار، رسوخ در بازار، توسعه محصول، يكپارچگي عمودي به بالا، يكپارچگي عمودي به پايين، يكپارچگي افقي و تنوع همگون.

WO  محدوديتها محافظه كارانه: توسعه بازار، رسوخ در بازار، توسعه محصول، يكپارچگي افقي، واگذاري و انحلال.

ST  رقابتي: تنوع همگون، تنوع افقي، تنوع ناهمگون و مشاركت.

WT  مسائل و مشكلات دفاعي: كاهش، تنوع همگون، تنوع افقي، تنوع ناهمگون، واگذاري و انحلال.

استراتژي‏هاي گوناگون: تعريف و نمونه

يكپارچگي عمومي به پايين: به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشي.

مثال: شركت تلفن و تلگراف آمريكا در 1997 ، 45 فروشگاه افتتاح كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد.

يكپارچگي عمومي به بالا: به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه.

مثال: شركت «متل 8» يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد.

يكپارچگي افقي: به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت‏هاي رقيب.

مثال: بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود.

رسوخ در بازار: بالابردن سهم بازار براي محصولات يا خدمات كنوني از مجراي افزايش تلاش‏هايي كه در زمينه بازاريابي انجام مي‏شود.

مثال: شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگي‏هاي خود در مكزيك افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد.

توسعه بازار: عرضه خدمات و محصولات كنوني به مناطق جغرافيايي جديد.

مثال: شركت «انهيوز- بوش» بزرگترين شركت نوشابه‏سازي مكزيك به نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد.

توسعه محصول: بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد آن محصولات و خدمات.

مثال: شركت خودرو‏سازي فورد در خارج از بنگاه‏هاي معاملاتي و فروشگا‏ه‏ها ، براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي تازه‏اي داير كرد.

 

تنوع همگون: افزودن محصولات و خدمات جديد ولي مرتبط.

مثال: شركت والت ديسني براي خانواده‏ها و نوجوانان محوطه‏هاي سرپوشيده جديدي با فن‏آوري‏هاي بسيار پيشرفته ساخت و افراد مي‏توانستند در اين مكان‏ها به مسابقه‏هاي الكترونيكي و بازي‏هاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيه‏سازي شده) بپردازند. نخستين مجموعه از اين گونه در 1998 در اورنالدو، فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به 100هزار فوت مربع مي‏رسيد.

تنوع ناهمگون: افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط.

مثال: شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا فعاليت مي‏كند يك شركت نرم‏افزار مواقبت‏هاي بهداشتي را به نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد.

تنوع افقي: افزودن محصولات و خدمات جديد و غيرمرتبط براي مشتريان كنوني.

مثال: بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را خريداري كرد.

مشاركت: يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه مي‏دهند تا به هدفهاي مشترك خاصي دست يابند.

مثال: شركت‏هاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس الكترونيكز» شركت جديدي به‏نام «ارتباطات مصرف كننده فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه كنند.

كاهش: گروه‏بندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس كردن سير نزولي فروش و سود

مثال: بانك «ولزفارگو» بين سالهاي 1996 و 1997 از ميزان مشاغل موجود 12600 شغل كاهش داد.

واگذاري: فروش يك واحد مستقل يا بخشي از يك سازمان

مثال: شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا» را به مبلغ 750 ميليون دلار به شركت «گودمن هولدينگ» فروخت.

انحلال: با توجه به ارزش يكايك دارايي‏ها ، فروش تمام دارايي‏هاي شركت.

مثال: شركت «ريبال» تمام دارايي‏هاي خود را به فروش رسانيد و فعاليت‏هاي خود را پايان داد.

ادغام‏ها و خريدهاي استقراضي: از جمله استراتژي‏هاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در هم ادغام مي‏شوند يا يك شركت ، شركت ديگري را مي‏خرد. مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك سازمان كوچكتر را خريدار مي‏نمايد يا عكس اين داستان اتفاق مي‏افتد. مقصود از ادغام شركت‏ها اين است كه دو سازمان با اندازه‏هاي همانند يكي مي‏شوند و به صورت يك شركت درمي‏آيند.

 

 

 

 

 

براي ادغام و خريد شركتها دليل‏هاي زيادي برشمرده‏اند كه از آن جمله عبارتند از:

v      استفاده بهينه از ظرفيت موجود

v      استفاده بهينه از نيروي كار موجود

v      كم كردن نيروهاي ستادي مديريت

v      استفاده از پديده‏اي به نام «صرفه‏جويي به مقياس»

v      يكنواخت كردن روند فروش‏هاي فصلي

v      دسترسي بهتر به عرضه‏كنندگان ، شركت‏هاي پخش ، مشتريان ، محصولات و بستانكاران جديد

v      به‏كارگيري فن‏آوري جديد

v      كاهش دادن بدهي‏هاي مالياتي

خريدهاي استقراضي: مقصود از خريدهاي استقراضي اين است كه شركتي سهام عمده شركت ديگر را مي‏خرد و براي بازپرداخت وام‏هاي گرفته‏شده دارايي‏هاي خريداري‏شده را به گرو يا رهن مي‏گذارد.

استراتژي‏هاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر

  • استراتژي‏هاي رهبري هزينه‏ها
  • استراتژي‏هاي تمايز
  • استراتژي‏هاي متمركز
  • زنجيره ارزش
  • مزيت رقابتي كشورها

نتيجه

ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بويژه در مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است. مديران و كاركنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك مي‏توانند فعاليت‏ها و اولويت‏هاي سازمان را بهتر درك كنند.

مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود مي‏آورد كه سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ، روش مزبور براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوه‏اي اثربخش انجام دهد. با وجود اين، مديريت استراتژيك نمي‏تواند موفقيت سازمان را تضمين نمايد. فرايند مزبور به سازمان اين امكان را مي‏دهد كه در تصميم‏گيري‏ها ابتكار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنش‏ها واكنش نشان دهد و به صورت انفعالي عمل نمايد).

 

 

فصل سوم: مأموریت سازمان

کار یا فعالیت ما چیست؟
دیدگاه های کنونی ما درباره ماموریت سازمان، ریشه در رهنمودهای پیتر دراکر به عنوان پدر مدیریت نوین در دهه 1970 دارد. از نظر دراکر طرح این پرسش که «فعالیت ما چیست؟» مترادف با طرح این سوال است که «ماموریت ما چیست؟».
                                             بیانیه ماموریت (Mission statement)
- علت وجودی سازمان است.
- مقصود، فلسفه، باورها، اصول و چشم اندازهای یک سازمان را از سازمان مشابه متمایز می کند.

 

    گزاره اعتقادات (Creed statement)

تعیین دقیق بیانیه ماموریت، نخستین گام در مدیریت استراتژیک است.

الگوی جامع مدیریت استراتژیک

 

 

ویژگی های ماموریت سازمان از دیدگاه ورن مک جینیس
1- سازمان را آن طور که هست و آنچه مورد نظر است تا بشود، معرفی نماید.
2- محدود باشد تا برخی فعالیت های مخاطره آمیز را حذف کند و گسترده باشد تا نوید نوآوری بدهد.
3- سازمان را از سایر سازمان ها متمایز نماید.
4- به عنوان چارچوبی برای ارزیابی فعالیت های حال و آینده باشد.
5- از وضوح کافی جهت درک همه اعضای سازمان برخوردار باشد.

 

 

                                                         دلایل تدوین کتبی ماموریت شرکت ها از نگاه کینگ و کللند 

1. هدف سازمان را با اتفاق آرا مورد تایید قرار دهند.
2. برای تخصیص منابع سازمانی، معیار ارائه نمایند.
3. جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند.
4. نقطه اتکایی برای افراد به وجود آورند تا افراد بر آن اساس مسیر سازمان را رهنمود کارهای خود بدانند
و سدی نیز برای افراد ناسازگار باشد.
5. کارهای تخصصی سازمان را به افراد دارای اهلیت و مسئول محول نمایند.
6. هزینه ها، زمان و معیارهای عملکرد را ارزیابی و کنترل نمایند.

نتایج یک بررسی بر روی ماموریت 500 شرکت منتخب فورچون و مقایسه عملکرد آنها نشان داد شرکت هایی که عملکرد عالی داشتند، ماموریت سازمانی آنها به صورت جامع تدوین شده بود.

                                                            مقایسه چشم انداز و ماموریت سازمان
برخی سازمان ها برای ماموریت و چشم اندازهای خود، دو سند تهیه می کنند.
سند ماموریت: ما به چه کاری مشغول هستیم؟
سند چشم انداز: ما می خواهیم چه بشویم؟

ماموریت: وضع کنونی سازمان                                

چشم انداز: آینده مطلوب و امکان پذیر

                        

چشم اندازهای مشترک = اشتراک منافع بین مدیران و کارکنان

کمپبل و یانگ: برای تهیه ماموریت باید یک گروه عاطفی و حساس از بین مدیران و کارکنان نسبت به ماموریت ایجاد کرد. دانش فنی به تنهایی کافی نیست.

                                                                                   

                                                                                            ماهیت ماموریت سازمان

* بیان نگرش(پرهیز از کلی گویی، ارزش ها)
* به هم نزدیک کردن دیدگاه های مخالف
* توجه به مشتری
* اعلان سیاست اجتماعی(Social policy)
(فلسفه و شیوه اندیشه بالاترین سطوح سازمان)

 

اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان

 

تهیه و ارزیابی ماموریت سازمان: برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین ماموریت وجود نخواهد داشت. بنابراین برای ارزیابی ماموریت سازمان ها باید از مزیت قضاوت خوب برخوردار بود. ماموریت سازمان محملی اثربخش است که سازمان می تواند به توسط آن دیدگاه های خود را به گروه های ذینفع داخلی و خارجی، ارائه نماید. ماموریت سازمان یک ابزار استراتژیک است که ارزش اصلی آن نیز از هدف نهایی و خاص شرکت نشأت می گیرد.

نتیجه گیری

» هر سازمانی برای موجودیت خود، دلیلی منحصر به فرد دارد و هدفی خاص را دنبال می کند.
» منحصر بودن هدف و علت وجودی، در ماموریت سازمان منعکس می شود. »ماهیت ماموریت یک سازمان نیز می تواند بیانگر مزیت رقابتی یا عدم مزیت رقابتی باشد.
» در سازمان فاقد ماموریت، امکان دارد عملیات کوتاه مدت با منافع بلند مدت، مغایر هم گردند.
» باید به صورت پیوسته یا مرتب در بیانیه ماموریت سازمان تجدید نظر کرد، اما اگر این بیانیه با دقت لازم طراحی شده باشد، نیاز به این تجدید نظرها کاهش می یابد.
» ماموریت سازمان باید معقول و اثربخش تدوین شود.

 

مدیریت استراتژیک - فصل 4
بررسی عوامل خارجی

هدف از بررسی عوامل خارجی بهره برداری از فرصت ها و احتراز از تهدید هاست که از طریق تدوین استراتژی ها ی لازم انجام می گیرد. شیوه بررسی عوامل خارجی در الگوی جامع مدیریت استراتژیک آمده است.

 

 

رابطه بین نیروهای خارجی و سازمان

1-     نیروهای اقتصادی

2-     نیروهای اجتماعی،فرهنگ،بوم شناسی و محیطی

3-     نیروهای سیاسی،قانونی و دولتی

4-     نیروهای فن آوری

5-     نیروهای رقابتی

 

 

شرکت های رقیب، عرضه کنندکان مواد اولیه، توزیع کنندگان، بستانکاران، مشتریان، کارکنان، جوامع، مدیران، سهامداران، اتحادیه های کارگری، دولت، شوراهای تجاری،گروه های ذینفع خاص، محصولات، خدمات، بازارها و  محیط طبیعی.

 

فرصت ها  تهدیدات یک سازمان

 

 

فن آوری اطلاعات (Information Technology):

ابزاریست بسیار قدرتمند در فرایند بررسی عوامل خارجی  از طریق:        

}        اطلاعات رقابتی

}         ارزیابی فرصت ها و تهدیدها

}        گردآوری داده ها

}        و...

اهمیت IT در موفقیت سازمان ها باعث ایجاد دو پست جدید شد:

1- مدیر ارشد اطلاعات                           2- مدیر ارشد فن آوری

نیروهای اقتصادی: چگونگی استفاده جامعه از تولید, توزیع کالاها وخدمات مختلف و درک بخش های اقتصادی موثر سازمان.عوامل اقتصادی بر جذابیت بالقوه استراتژی های گوناگون اثرات مستقیم می گذارند.

متغیرهای اصلی: نرخ بهره، تورم، نرخ بازار پول، روند بازار بورس، سیاست های مالی، نوسان قیمت و شرایط اقتصادی کشورهای خارجی.

نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی در برگیرنده باورها, اعتقادات, ارزشها, سبک زندگی کسانی که در محیط خارج سازمان و از محیط فرهنگی, جمعیت شناختی, مذهبی و قومی سرچشمه گرفته است. تهدیدها و فرصت های ناشی از تغییر در عوامل اجتماعی، فرهنگی و محیطی توانسته است سازمان های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی را به چالش بطلبد.

نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی: از عوامل بسیار مهم تاثیر گذاربر کسب و کار می باشد و مربوط به محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند.در زمان کنونی استراتژیست ها باید مجهز به مهارت هایی باشند که بتوانند از نظر سیاسی و قانونی، بهتر پیش بینی کنند.

متغیرهای اصلی: مقررات دولتی، قوانین حفظ محیط زیست، میزان یارانه های دولت، رابطه آمریکا با اروپا،

مقررات صادرات و واردات و میزان هزینه های دفاعی.

نیروهای فناوری: یکی از استراتژی های اثر بخش فن آوری این است که فرصت و تهدیدات ناشی از فناوری های نوین مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد و اثرات فناوری بر سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد.پیشرفت های فناوری می توانند بر محصولات، خدمات، بازارها، مواد اولیه، فرآیندهای تولید اثرات شدیدی بگذارند.نیروهای فناوری بر همۀ بخش های سیستم اقتصادی به صورت یکسان اثر نمی گذارد.

نیروهای رقابتی:  بخش عمده ای از بررسی عوامل رقابتی همانا شناسایی شرکت های رقیب و تعیین نقاط قوت، ضعف، توانایی ها، فرصت ها، تهدیدات، هدف های بلندمدت و استراتژی هاست.گردآوری و ارزیابی اطلاعات مربوط به شرکت های رقیب در امر تدوین استراتژی ها نقشی حیاتی دارد.

 

7 ویژگی شرکت های رقیب

  • توجه به مسائل مربوط به سهم بازار
  • درک دقیق شرکت
  • بازسازی کل شرکت
  • نوآوری
  • خرید شرکت های رقیب
  • توجه به سلیقه های مختلف
  • هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود

کسب اطلاعات محرمانه از شرکت های رقیب

دیدگاه های نادرست

1- کسب این اطلاعات نیاز به مقدار زیاد منابع و نیرو دارد.

2- نقض قوانین ضد انحصاریست.

3- کاری غیر اخلاقی است.

ماموریت اصلی برنامه های کسب اطلاعات محرمانه از شرکت رقیب

1- درک کلی از یک صنعت و شرکت های رقیب

2- شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اقدامات استراتژیک بر شرکت های رقیب

3- شناسایی حرکات بالقوه که امکان دارد یک شرکت رقیب به عمل آورد و موجب به خطر افتادن موضع یا پایگاه یک شرکت در بازاری خاص شود.

 

 

 

ابزارها و روش های پیش بینی

پيش بيني شامل يك مجموعه از فرايندهاست كه در كشف آينده هاي ممكن به ما كمك كند. آینده هاي ممكن يعني آينده هايي كه شايد اتفاق بيفتند. به هر حال پيش بيني متضمن حدس و گمان هايي درباره ي آينده است.

نكته: در پيش بيني هرگز راجع به يك آينده حرف نمي زنند؛ بلكه راجع به آينده ها حرف مي زنند. پیش بینی یعنی در نظر گرفتن مفروضات سنجیده دربارۀ روندها و رویدادهای آینده.

1-     روش های کمی: الگوهای اقتصاد سنجی، رگرسیون و بستن تناسب.

2-     روش های کیفی

نکته: هیچ پیش بینی کامل نیست و برخی از پیش بینی ها به میزان بسیار زیادی نادرست هستند.

 

6 روش برای پیش بینی آینده

  1. برآورد نیروی فروش
  2. اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی
  3. تحقیقات بازار
  4. پیش بینی های مبتنی بر سناریو
  5. روش دلفی
  6. توفان فکری

مفروضات: بهترین برآورد از اثرات ناشی از عوامل اصلی خارجی، همان عواملی که مدیر هیچ نوع کنترلی بر آن ها ندارد ولی می توانند بر عملکرد سازمان یا توانایی آن در تأمین نتایج مورد نظر اثرات بالقوه زیادی داشته باشند.

تجزیه و تحلیل رقابت: الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر

تجزيه و تحليل صنعت به روش پورتر، فرآيندي است كه بر مبناي ساختار بازار و شرايط رقابت توسعه يافته است. بسياري از سازمان‌ها براي تدوين استراتژيها از اين الگو استفاده مي‌كنند. طبق اين مدل، عمدتاً بايد به پنج نيرو در صحنه رقابت توجه شود و اين قدرت جمعي نيروها است كه ظرفيت سودآوري نهايي يك تجارت را معين مي‌كند. در اين راستا هدف استراتژيست، جستجوي موضعي در صنعت است كه در آن مؤسسه بتواند در برابر اين نيروها از خود دفاع كرده و يا به نفع خود، بر آنها تأثير گذارد.

 

 

الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر

 

هم چشمی بین شرکت های رقیب

غالباً قويترين نيروي رقابتي است و معمولاً در بين پنج نيروي رقابتي، رقابت بين شركت‌هاي رقيب داراي بالاترين قدرت است و شدت ضعف آن بستگي به عواملي به شرح ذيل دارد:

  • تعداد رقبا و يكسان يا شبيه بودن توانايي آنها
  • رشد تقاضا در بازار
  • تفاوت در محصولات رقبا
  • هزينه خروج در مقايسه با رقابت
  • رضايت رقبا از سهم بازار

q      در صحنه رقابت بين شركتهاي رقيب برخي راهكارهاي مورد استفاده براي رقابت عبارتند از:

  • قيمت پايين
  • كيفيت بالا
  • كاربردهاي بيشتر محصول
  • خدمات قبل و بعد از فروش
  • ضمانت محصول
  • شبكه بهتر توزيع، عمده فروشي و خرده فروشي محصول
  • قابليت بيشتر در نوآوري و يا تقليد

 

تهديد  بالقوه برای ورود رقبای جدید

رقباي جديد با ورود خود به صحنه رقابت، ظرفيت‌هاي جديدي ايجاد نموده و علاقه به كسب سهم بازار دارند. بطور كلي اين نيرو شامل عواملي است كه امكان وارد شدن رقباي جديد به عرصه رقابت در صنعت را تسهيل نموده و يا بالعكس آنرا مشكل مي‌سازد. شدت تهديد ناشي از ورود رقباي جديد به عوامل زير بستگي دارد:

1-  موانع ورود:

  • برتري ناشي از حجم زياد توليد رقباي موجود
  • وجود موانع، در دسترسي به تكنولوژي و دانش فني خاص
  • وفاداري و ترجيح مشتريان نسبت به مارك خاص
  • سرمايه مورد نياز بالا، براي ورود به صنعت
  • سياست‌هاي دولت

2-  بازده مورد انتظار

3-  واكنش رقباي موجود

توان بالقوه برای توسعه محصولات جايگزين

منظور از جايگزين ها, كالاهايي هستند كه مي‌توانند به جاي كالاهاي موجود در بازار مطرح شوند. با توجه به پيشرفت و توسعه فنآوري, هميشه اين احتمال وجود دارد كه محصولات جديد با كارايي بهتر يا مطلوبيت بالاتر يا قيمت ارزانتر جايگزين محصولات موجود شوند. لذا يك محور از تحليل‌ها بايد روي احتمال پيدا شدن جايگزين ها و ميزان تهديد آن ها باشد. برخي از عوامل مؤثر در شدت و ضعف فشار رقابتي از جانب كالاي جانشين عبارتند از :قيمت كالاي جانشين، كيفيت كالاي جانشين و سهولت انتقال تمايل و رغبت مشتري به كالاي جانشين

توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن

يك گروه خريدار هنگامي از قدرت برخوردار خواهد شد و هنگامي خواهد توانست تا سودهاي بالقوه شركت‌هاي فعال در صنعت را با چانه‌زني كاهش دهد كه محيط صنعت داراي ويژگي هاي خاصي باشد. در واقع مشتريان در وضعيت‌هاي زير داراي قدرت مي‌شوند:

  • متمركز باشد و يا حجم زيادي از محصولات شركت را بخرد.
  • با هزينه پايين‌تر بتوانند از رقباي ديگر خريد كنند.
  • قابليت لازم را براي خريد از چند فروشنده بجاي يكي داشته باشند.
  • محصول، استاندارد باشد.
  • قادر به ساخت محصول مورد نياز باشند.
  • محصول فروشنده نقش مهمي در كيفيت محصول خريدار نداشته باشد.
  • اطلاعات كافي را در اختيار داشته باشند.

قدرت چانه زني عرضه کنندگان مواد اولیه

تأمين كنندگان به افراد يا نهادهايي اطلاق مي‌شود كه مواد، قطعات، ماشين‌آلات، تكنولوژي، نيروي انساني و غيره را براي صنعت مورد نظر تأمين مي‌كنند. توسعه عمودي تأمين كنندگان، يعني وارد شدن به صنعت مورد نظر و يا تحت فشار قرار دادن صنعت (چنانچه تأمين كنندگان منحصر به فرد باشند، بيشتر است)، همواره از تهديدهايي است كه ممكن است از سوي تأمين كنندگان عملي شود.

يك گروه از تأمين كنندگان، زماني از قدرت برخوردار خواهند بود كه:

  • از گروه خريداران متمركز باشند.
  • محصول عرضه كننده، داده مهمي در كسب و كار خريدار باشد.
  • انتقال از يك تأمين كننده به تأمين كننده ديگر براي خريدار مشكل و يا پرهزينه باشد.
  • محصولاتشان معتبر و رشد تقاضا براي آنها زياد باشد.
  • مجبور به رقابت با محصولات جانشين محصولات خود نباشد.
  • خريداران مشتريان مهمي براي آنها نباشند.

توان مصرف کنندگان در چانه زدن:هنگامی که مشتریان بسیار متمرکز یا بصورت انبوه باشند و یا با حجم زیاد خریداری نمایند توان آن ها در چانه زدن زیاد می شود.

ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE): استراتژیست ها با استفاده از این ماتریس می توانند عوامل اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی، دولتی، حقوقی، فن آوری و اطلاعات رقابتی را در مورد ارزیابی قرار دهند.عوامل اولویت دار در یک ستون ماتریس قرارگرفته و با استفاده از ضرایب و رتبه های خاصی امتیازبندی می شوند تا مشخص شود که آیا سازمان در آینده ای که می خواهد برای آن برنامه ریزی کند فرصت های بیشتری خواهد داشت یا با تهدیدهای بیشتر مواجه خواهد شد.

5  مرحله برای تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

-         شناسایی و  فهرست بندی عواملی که منجر به فرصت ها و تهدیدها برای سازمان می شوند.

-         به عوامل وزن یا ضریب بدهید.

-         به هریک از عواملی که موجب موفقیت می شود رتبه 1 تا 4 بدهید.

-         ضریب عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمره نهایی به دست آید.

-         مجموع این نمره های متعلق به هر یک از متغیرها را به دست آورید تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کنید.

ماتریس بررسی رقابت (CPM)

با استفاده از این ماتریس می توان رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آن ها را نسبت به موضع استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد. عوامل موجود در ماتریس بررسی رقابت در بر گیرنده مسائل داخلی و خارجی می شوند؛ رتبه ها نمایانگر نقاط ضعف و قوت هستند. عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان نسبت به ماتریس عوامل خارجی گسترده تر است؛ داده های خاص یا مشخص را بر نمیگرد و حتی امکان دارد با مسائل داخلی سازمان ترکیب شوند؛ برعکس ماتریس شناسایی عوامل خارجی، عوامل را که موجب موفقیت شرکت می شوند را به دو گروه عوامل تهدید کننده و فرصت ها طبقه بندی نمی کنند و در نهایت می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت های رقیب را با شرکت نمونه مقایسه کرد.

فصل پنجم: بررسی عوامل داخلی

پنج وظيفه اصلي مديريت:

برنامه‏ريزي: برنامه‏ريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي‏دهد. كارهاي خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏شود عبارتند از: پيش‏بيني، تعيين هدفهاي بلند مدت، تدوين استراتژي‏ها، تعين سياستها و در نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت.

مهمترين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك: تدوين‏استراتژي

سازماندهي: سازماندهي در بر گيرنده همه فعاليتهايي مي‏شود كه مديريت انجام مي‏دهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت (اختيارات) مي‏شود. كارهاي مزبور شامل طرح ريزي سازمان، تعيين شرايط احراز شغل، شرح وظايف، تعيين ويژگي‏هاي شغل، حيطه نظارت، وحدت فرماندهي، ايجاد هماهنگي، طرح ريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي‏شود.

مهمترين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك: اجراي استراتژي

ايجاد انگيزه: مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي‏شود. اقدامات خاصي كه در اين زمينه انجام مي‏گيرد ، عبارتند از: رهبري، ايجاد ارتباط، تشكيل گروههاي كاري، تعديل در رفتار،‌ تفويض اختيار، غني‏سازي شغل، رضايت شغلي، تأمين نياز و تغيير ساختار.

مهمترين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك: اجراي استراتژي

تأمين نيروي‏انساني: فعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت مي‏گيرد حول محور مديريت منابع انساني مي‏چرخد. از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود: تعيين دستمزد و حقوق، مزاياي كاركنان، مصاحبه، گزينش، استخدام، اخراج، دادن آموزش به كاركنان، توسعه مديريت، ايمني كاركنان، اجراي قانون «اقدام مثبت»، دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار، روابط اتحاديه‏هاي كارگري، توسعه مسير شغلي، تحقيقات در زمينه مديريت منابع انساني، اجراي سياست‏هاي انضباطي، رسيدگي به شكايت‏ها و روابط عمومي است.

مهمترين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك: اجراي استراتژي

اعمال‏كنترل: مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليت‏هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه‏ريزي شده سازگار است، انجام مي‏دهد. كارهايي كه در اين زمينه انجام مي‏شود عبارتند از: كنترل كيفيت، كنترل امورمالي، كنترل فروش، كنترل موجودي‏ها، كنترل هزينه‏ها، تجزيه و تحليل انحرافات‌، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد.

مهمترين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك: ارزيابي‏استراتژي

سه سطح استراتژي

استراتژي سطح كلان: سطح كل سازمان(مديريت عالي)

استراتژي مياني: سطح كسب و كار يا بخشها(مديريت هماهنگي)

استراتژي سطح وظايف: سطح وظيفه‏اي يا عملياتي و فني(مديريت عملياتي)

 

فصل ششم: بررسي وانتخاب استراتژی

براي كسب اهداف يك سازمان بايد:

1- تعيين مأموريت يا رسالت شركت شامل بيانيه‏هاي سازمان درباره مقاصد ، فلسفه و اهداف سازمان.

2- ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد.

3- ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژه‏هاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد.

4- تجزيه و تحليل راه‏حلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت مي‏گيرد.

5- تعيين راه‏حل مطلوب هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده مي‏شود.

6- انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه به‏منظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است.

7- اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم گردد.

8- اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجه‏بندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها، افراد، ساختار ، فن‏آوري و نظام پاداش باشد.

9- بررسي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميم‏گيري آينده مطرح مي‏باشد.

                                                                              ويژگيهاي اهداف
1. بايد بصورت كمي باشد.
2. بايد ضرب‏الاجل داشته باشد.
3. بايد معيار داشته باشد: چه چيزي، چه وقت، چه كسي مسئول است.
4. بايد تمركز رقابتي داشته باشد.
5. بايد از يك طرف چالشي باشد و از سوي ديگر قابل دسترسي باشد.
6. بايد مجموعه را به تلاش براي استفاده كامل ازظرفيتهاي خود وا دارد.
7. بايستي براي هر بخشي نتايج كليدي داشته باشد.
8. بايد براي  تمامي مديران از راس هرم تا پايين‏ترين رده‏ها مسئوليت تعريف كند تا  به مقاصد پيش‏بيني شد برسند.

چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي

مرحله اول: مرحله ورودي

ماتريس ارزيابي عوامل خارجي(EFE)، ماتريس بررسي رقابت(CPM)،ماتريس ارزيابي عوامل داخلي(IFE)

مرحله دوم: مرحله مقايسه

ماتريس تهديدات، فرصت‏ها، نقاط ضعف و نقاط قوت (TOWS)، ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE)، ماتريس گروه مشاوران بستن (BCG)، ماتريس داخلي و خارجي (IE)، ماتريس استراتژي اصلي (GSM)

مرحله سوم: مرحله تصميم‏گيري

ماتريس برنامه‏ريزي استراتژيك كمي (QSPM)

 

 

 

براي ساختن يك ماتريس تهديدات، فرصتها، نقاط ضعف و نقاط قوت بايد 8 مرحله را طي كرد:

  1. فهرستي از فرصتهاي عمده‏اي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ، تهيه كنيد.
  2. فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد.
  3. فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد.
  4. فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد.
  5. نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژيهاي SO» بنويسيد.
  6. نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي WO » بنويسيد.
  7. نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه « استراتژيهاي ST» بنويسيد.
  8. نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه «استراتژيهاي WT» بنويسيد.

 

 

 

 

                                                                  ماتریس SWOT

تهاجمي شديد

تهاجمي معطوف به قوت

محافظه كارانه معطوف به قوت

محافظه كارانه شديد

تهاجمي معطوف به فرصت

تهاجمي خفيف

محافظه كارانه خفيف

تهاجمي معطوف به ضعيف

رقابتي فرصت محور

رقابتي خفيف

تدافعي خفيف

تدافعي معطوف به ضعيف

رقابتي شديد

رقابتي شديد محور

تدافعي معطوف به تهدبد

تدافعي شديد

 

      براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد:

  1. متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد : توان مالي (FS) ، مزيت رقابتي (CA) ، ثبات محيط(ES)  و توان صنعتي(IS).
  2. به اين متغيرها از 1+ (بدترين) تا 6+ (بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي FSوIS را تشكيل دهيد. دو بازوي ES وca را براي هر يك از متغيرها تشكيل و از 1- (بهترين) تا 6- (بدترين) نمره بدهيد.
  3. مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها تقسيم نماييد تا نمره ميانگين FS ، IS  ، CA و ES به دست آيد.
  4. بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمره‏هاي FS ، IS ، ES و  Caرا قرار دهيد.
  5. نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محورXها را مشخص نماييد و نمره‏هاي موجود بر روي محور Xها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد. اين دو نقطه را به هم وصل كنيد.
  6. از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه مي‏شود و مي‏تواند به صورت تهاجمي ، رقابتي ، تدافعي يا محافظه‏كارانه باشد.

 

 

عواملي را كه مي‏توان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار داد:

الف- موقعيت استراتژيك داخلي:توان مالي (FS)،بازده سرمايه،اهرم مالي،قدرت نقدينگي، سرمايه در گردش، جريان‏هاي نقدي،سهولت خروج از بازار،خطرهاي ناشي از تجارت،مزيت رقابتي (CA)، سهم بازار، كيفيت محصول،چرخه حيات محصول، وفاداري مشتريان،توان بهره‏برداري از رقابت،دانش فني واعمال كنترل بر عرضه‏كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كالاهاي ساخته شده.

ب- موقعيت استراتژيك خارجي:ثبات محيط (ES)،تغييرات فن‏آوري،نرخ تورم،تغيير در تقاضا،قيمت محصولات شركت‏هاي رقيب،موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد،فشارهاي ناشي از رقابت،كشش تقاضا از نظر قيمت،توان صنعت (IS)،توان بالقوه رشد،توان سودآوري،ثبات مالي،مهارت لازم در فن‏آوري، استفاده بهينه از منابع،تراكم سرمايه،سهولت ورود به بازار،بهره‏وري و استفاده بهينه از ظرفيت.

فصل هفتم: اجرای استراتژی - مسائل مدیریت

ماهیت اجرای استراتژی: همیشه انجام دادن کار(اجرای استراتژیک) از گفتن آنچه باید انجام شود (تدوین استراتژی) مشکل تر است. اگر شرایط زیر به وجود آید اجرای استراتژیک بسیار آسان می شود :مدیران و کارکنان سازمان را درک کنند، خود را جزئی از سازمان بپندارند واز مجرای مشارکت در عملیات مربوط به تدوین استراتژی خود را نسبت به موفقیت سازمان متعهد نمایند.

 

                                                                     

                                                        

                                                                                 تفاوت اجرا و تدوین استراتژی

تدوین استراتژی:

اجرا ی استراتژی:

نیروها قبل از عمل قرار می گیرند.

مدیریت بر نیروها، به هنگام عمل

بر اثربخشی تاکید می شود.

بر کارآیی تاکید می شود.

یک فرآیند ذهنی است.

یک فرآیند عملیاتی است.

مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی

مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری

مستلزم ایجاد هماهنگی بین تعدادی انگشت شمار از افراد

مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد

در مورد شرکت های کوچک، بزرگ و غیر انتفاعی، اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی تفاوت چندان زیادی نمی کند.

با توجه به نوع و اندازه سازمان، اجرای استراتژی ها بسیار متفاوت است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

هدف های سالانه: ضرورت تعیین اهداف سالانه برای اجرای استراتژی

 

 

 

 

 

 

هدف های سالانه

1-     رهنمودهایی برای عملیات هستند.

2-     از طریق توجیه فعالیت های سازمان برای ذی نفعان سازمان، به سازمان مشروعیت می بخشند.

3-     باعث می شوند عملکردهای سازمان براساس معیارهای خاصی انجام شود.

4-     منبعی برای ایجاد انگیزه و هویت برای کارکنان و مدیران سازمان هستند.

5-     مبنایی برای طراحی سازمان هستند.

6-     تعیین هدفهای سالانه باید به صورت غیرمتمرکز و با مشارکت همه مدیران سازمان باشد. به دلیل اینکه: تعهد برای اجرا و پذیرش را به همراه داشته باشد.

 

ویژگی های هدف های سالانه: قابل اندازه گیری، سازگار،معقول،چالشگر و روشن،از نظر بعد زمانی مناسب،متناسب با پاداش ها، مزایا و تنبیه ها و توبیخ ها.

ü      تأکید بیش از حد در دستیابی به هدف های سالانه احتمالا به رفتارهای نامطلوب می انجامد. مانند دستکاری کردن در اعداد و ارقام، مخدوش نمودن پرونده ها و سرانجام هدف های سالانه را به عنوان هدف نهایی تلقی کردن.

سیاست ها

ü      مقصود از سیاست، رهنمودها، روش ها، رویه ها، مقررات و شیوه ایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدف های تعیین شده دست یابد.

ü      سیاست ها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژی ها به اجرا درمی آیند

ü       با سیاست ها مرزها و محدوده های انواع کارهای اداری تعیین می شوند. یعنی آنچه را که می توان و نمی توان انجام داد مشخص می شود.

ü      برای کارکنان سازمان مشخص می شود که چه انتظاری از آنها می رود.

تخصیص منابع

ü      در مدیریت استراتژیک تاکید بر این است که منابع براساس اولویت هایی که به وسیله هدف های سالیانه تعیین شده اند، تخصیص داده شوند.

                                       منابع مالی

      انواع منابع                منابع فیزیکی

                                      منابع انسانی

                                      منابع فنی

                                                     اعمال مقررات بسیار شدید بر فرایند تخصیص منابع

                                                     تأکید بسیار زیاد بر معیارهای مالی کوتاه مدت

 موانع تخصیص منابع                       سیاست بازی های سازمانی

                                                     هدف های استراتژیک مبهم

                                                    بی میلی به پذیرش خطر و نداشتن دانش کافی

مدیریت تعارض

ü      تعریف تعارض: اختلاف نظر بین دو یا چند گروه در مورد یک یا چند مسأله.

ü      وجود تعارض باعث می شود که گروه های مخالف با انرژی بسیار زیاد وارد عمل بشوند و به مدیریت کمک کنند متوجه وجود مسائل بشود.

                                                 اجتناب یا دوری جستن                        

روش های حل تعارض                     خنثی کردن

                                                 برخورد نمودن

 

تطبیق ساختار با استراتژی

ü      وسیله اجرای استراتژی ساختار سازمانی است.

ü      دو دلیل عمده ایجاب می کند که تغییر در استراتژی به تغییر در ساختار نیاز داشته باشد:

1. ساختار عاملی است که شیوع  تعیین هدف های بلند مدت و سیاست ها را تعیین می کند. به طور مثال با توجه به ساختار جغرافیایی سازمان هدف ها و سیاست های سازمان تعیین می شوند.

2. ساختار تعیین کننده شیوه تخصیص منابع است. مثلاً اگر ساختار وظیفه ای باشد منابع نیز براساس وظایف تخصیص می یابند.

 

علائم بیمار بودن ساختار سازمان

ü      سطوح متعدد مدیریت

ü      تشکیل جلسه های بیش از حد و مشارکت تعداد زیادی از  افراد در این جلسه ها

ü      توجه بسیار زیاد برای حل تضادها و اختلاف ها بین واحدها

ü      حیطه نظارت وسیع

ü      رویارویی با بسیاری از اهداف تامین نشده

 

 

ساختار وظیفه ای

ü      همزمان با رشد سازمان وظایف متعددی تعریف می شوند.

ü      ساختار وظیفه ای افراد را بر مبنای تخصص یا تجربه عمومی شان و یا برحسب استفاده از منابع مشابه گروه بندی می کند.

ü      مزایای ساختار وظیفه ای

  • توان یادگیری افرادی که با کار مشابه در یک گروه قرار می گیرند، افزایش می یابد.
  • هم گروهی ها بر کار یکدیگر نظارت دارند.
  • کم هزینه است.

ü      معایب ساختار وظیفه ای

  • مشکل ارتباط افرادی که در گروه های متفاوتند.
  • با افزایش نوع محصولات نظارت در این ساختار کاهش می یابد.
  • اگر شرکت در مناطق مختلفی فعالیت داشته باشد نظارت از طرف ساختار وظیفه ای دفتر مرکزی به تنهایی، کار مشکلی است.

 

 

ساختار بخشی

در ساختار بخشی، فعالیت های تخصصی یا وظیفه ای (به صورت همزمان) به صورت متمرکز و نیز در هریک از بخش ها و جداگانه انجام می شود.

 

 

 

ساختار بخشی بر اساس حوزه جغرافیایی

ü      برای سازمان هایی که در تدوین و اجرای استراتژی ناگزیرند نیازهای خاص مشتریانی با ویژگی های متفاوت در مناطق جغرافیایی مختلف را تأمین کنند ساختار بخشی بر اساس حوزه جغرافیایی مناسب است.

ü      این ساختار برای سازمان هایی مناسب است که دارای تشکیلاتی مشابه در مناطق مختلف و پراکنده جغرافیایی می باشند.

ساختار بخشی بر اساس محصول

برای اجرای استراتژی ای مناسب است که محصولات یا خدمات خاصی مورد توجه باشند.همچنین هنگامی که سازمان تنها چند قلم محصول یا خدمت ارائه می کند یا زمانی که محصولات یا خدمات شرکت تفاوت زیادی دارند ، از این ساختار استفاده می شود.

ساختار بخشی بر اساس مشتری

اگر چند مشتری عمده از اهمیت بالایی برخوردار باشند و شرکت برای هریک از آنها خدمات خاصی عرضه نماید ، در آن صورت ساختار بخشی بر اساس مشتری می تواند بسیار اثربخش باشد و شرکت بدان وسیله استراتژی ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا در آورد.

ساختار بخشی بر اساس فرایند

مشابه ساختار وظیفه ای است ، زیرا فعالیت ها را بر حسب شیوه ای که کارها انجام می شوند ، سازماندهی می کند . ولی ، تفاوت عمده بین دو ساختار مزبور این است که ساختار وظیفه ای مسئولیت سود یا فروش را بر عهده نمیگیرد ، در حالی که ساختار بخشی بر اساس فرایند را بر اساس سود یا فروش مورد ارزیابی قرار می دهند.

ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک

در ساختار مبتنی بر واحد تجاری استراتژیک گروه هایی از بخش های مشابه را در واحدهای تجاری استراتژیک قرار می دهند ، تفویض اختیار می کنند و مسئولیت های هر واحد را به یک مدیر ارشد می سپارند و او باید بصورت مستقیم  گزارش های خود را به مقام ارشد اجرایی شرکت (مدیر عامل) بدهد.

ü      معایب:

1. ساختار نیاز به چند سطح اضافی مدیریت دارد و همین امر موجب بالا رفتن هزینه های حقوق خواهد شد.

2. نقش معاون رئیس برای این گروه ها مبهم می شود.

ساختار ماتریسی

این ساختار بر اساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که بصورت افقی و عمودی جریان می یابند.

مزایا: هدف های هر طرح روشن است ،‌کانال های ارتباطی زیادی وجود دارند ، کارگران می توانند به شیوه ای آشکار نتایج کار خود را ببینند و میتوان به راحتی یک طرح ناموفق را تعطیل کرد.

معایب و عواملی که موجب افزایش پیچیدگی در کل سازمان می شوند: هزینه بالا، پست های مضاعف برای تعیین بودجه، وجود منابع یا مقامات دوگانه برای تعیین میزان پاداش، حقوق و تنبیه یا توبیخ، کانال های مضاعف گزارشگری و نیاز به یک سیستم ارتباطات اثربخش و بسیار گسترده.

تجدید ساختار و مهندسی مجدد

ü      تجدید ساختار: کاهش دادن نیرو یا کاهش دادن سطوح مدیریت.

ü      مستلزم: کوچک کردن سازمان از نظر تعدادکارکنان، تعدادبخش ها یا واحدها و تعدادسطوح مدیریت در ساختار سازمانی.

ü      مهندسی مجدد: فرایند مدیریت، نوآوری یا طرح ریزی مجدد فرایند.

ü      مستلزم: ترکیب، طرح ریزی مجدد کار، شغل و فرایندهاست و هدف کاهش دادن هزینه ها، بهبود کیفیت، خدمات و افزایش سرعت است.

مرتبط ساختن حقوق و عملکرد با استراتژی

بطور متوسط پاداش فرد از نظر عملکرد برابر است با 6/6٪ دستمزد فرد (به سبب عملکرد فردی) 5/5٪ دستمزد(به سبب بهره وری گروه ) و 6/4 ٪ دستمزد در ازای سودآوری کل شرکت.          

 

                                                                 سهیم شدن در سود

                                                               سهیم کردن در دستاوردها

                                                               سیستم پاداش مضاعف

 برنامه های تشویقی                                 افزایش حقوق ، برگ حق اختیار سهام

                                                               ارتقا ، مزایای حاشیه ای ، تقدیر نامه ، شهرت

                                                               انتقاد، ایجاد ترس و وحشت

                                                               افزایش آزادی های شغلی و پاداش ها

 

مدیریت مقاومت در برابر تغییر

تقریبا هر نوع تغییر در ساختار، فن آوری یا رویدادها موجب مخدوش شدن الگوهای متقابل بین افراد و سازمان ها خواهد شد. بدین دلیل، مردم در برابر تغییر مقاومت می کنند.

ü      سه راه متداول و شناخته شده در اجرای استراتژی تغییر

      *تغییر استراتژی به زور

      *تغییر استراتژی به روش آموزش

      *تغییر استراتژی تأمین منافع شخصی

راه ها و روش هایی برای تغییر دادن فرهنگ سازمانی

     *فرایند کارمندیابی،گزینش، آموزش دادن به کارکنان،انتقال افراداز واحدهایا بخش ها به جاهای دیگر، ارتقا دادن افراد، تجدید ساختار، الگو سازی و تقویت رفتارهای مثبت.

مدیریت محیط طبیعی

ü      تدوین استراتژی با توجه به حفظ محیط زیست شامل امور زیر می شود:

v     دایر کردن یا خریدن شرکت های سبز

v     سرمایه گذاری در ماشین آلات جدید

v     تغییر دادن فعالیت شرکت هایی که به محیط زیست خسارت وارد می آورند

v     به حداقل رسانیدن ضایعات و ذخیره کردن انرژی

v     اقدام به تولید محصولاتی که دارای کمترین میزان آلودگی باشد

v     رعایت ویژگی های که مخصوص محصولات سبز است

 

 

ایجاد فرهنگ پشتیبان از استراتژی

روش اثربخش تر این است که فرهنگ یک سازمان تغییر یابد تا در خور فرهنگ حاکم بر سازمان شود. برای تغییر دادن فرهنگ سازمانی راه ها و روش های زیادی وجود دارد مانند: فرایند کارمندیابی، گزینش، آموزش دادن به کارکنان، انتقال افراد از واحد ها یا بخش ها به جاهای دیگر، ارتقا دادن افراد، تجدید ساختار یا طرح ریزی سازمان ، الگوسازی برای ایفای نقش و تقویت رفتارهای مثبت.

توجه به تولید: عملیات به هنگام اجرای استراتژی

تولید به هنگام روشی است که در برابر آزمون زمان موفق شده است . تولید به هنگام موجب می شود که هزینه های اجرای استراتژی به میزان زیادی کاهش یابد. در اجرای چنین روشی مواد و قطعات درست به هنگام نیاز به محل تولید ارائه می شوند ، نه اینکه در مکانی به صورت توده درایند و هرگاه لازم شد به مصرف برسند.

توجه به منابع انسانی به هنگام اجرای استراتژی

ü      یکی از مسئولیت های جدید مدیران منابع انسانی از نظر استراتژیکاین است که بین منافع شخصی کارکنان و منافع شرکت رابطه ای معقول برقرار کنند.

ü      اگر یکی از سه علت زیر وجود داشته باشد به هنگام اجرای استراتژی در زمینه منابع انسانی، مسائلی به وجود خواهد آمد:

  1. بر هم زدن یا مختل کردن ساختارهای اجتماعی و سیاسی

 2. مقایسه ننمودن استعدادهای فرد با کارهایی که باید به اجرا دراید

 3. نبودن حمایت کافی از جانب مدیران ارشد برای فعالیت های اجرایی

موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی

-         مانع مربوط به عدم تخصیص منابع

-         مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت

-         مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان

-         مانع مربوط به عدم انتقال استرا تژی

نکته: اجرای خوب استراتژي‌ها مستلزم ايجاد هماهنگي بين امور مختلف است.

مهارت ها و امكانات مورد نياز مديريت كردن و اجراي استراتژي

v      توانمند سازي سازمان به منظور هدايت موفقيت‌آميز استراتژي

v      تخصيص بهينه كليه منابع و استفاده از بهترين تجارب و برنامه ها

v      تعيين سياست هاي پشتيباني و روش‌هاي عملياتي استراتژي

v      جايگذاري به موقع استراتژي هاي برگزيده و جديد

v      ايجاد سيستم‌هاي انگيزشي انساني و پاداش دادن به ميزان دستيابي به اهداف

v      ايجاد فضا و فرهنگ كاري و سازماني مفيد جهت اجرا و انجام موفق استراتژي

v      ايجاد سيستم‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي و عملياتي توانمند به منظور هدايت اثربخش پرسنل

نتیجه

ü      تدوین استراتژی به تنهایی نمی تواند به شرکت تضمین دهد که این استراتژی به شیوه ای موفقیت آمیز اجرا خواهد شد. برای اینکه استراتژی ها به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا در آید باید همه مدیران و کارکنان از آنها حمایت کنند.

ü      تنها تدوین استراتژی مناسب کافی نیست زیرا باید در کارکنان انگیزش ایجاد کرد تا این استراتژی ها را به اجرا در آورند.

ü      در اجرای استراتژی، مساله های مهم مدیریتی را که بهید مورد توجه قرار داد، از این قرارند: تطبیق دادن ساختار با استراتژی، مرتبط ساختن عملکرد و حقوق با استراتژی، مدیریت مقاومت در مقابل تغییر،نطارت بر روابط سیاسی، به کارگیری فذایندهای مناسب تولید(عملیات) مدیریت منابع انسانی.

ü      همه سازمانها به هنگام اجرای استراتژی باید تعیین هدفهای سالانه، تدوین سیاستها و تخصص منابع را در اولویت قرار دهند.

فصل نهم: بررسی، ارزیابی و کنترل استراتژی

ماهیت ارزیابی استراتژی

از نظر سلامت و ادامه حیات سازمان ارزیابی استراتژی ها اهمیت زیادی دارد. ارزیابی بهنگام می تواند مدیریت را از مسائل و مشکلاتی که دامنگیر شرکت خواهد شد آگاه سازد. ارزیابی استراتژی ها مهم است، چون سازمان با محیط پویا روبرو است. موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین کند.

سه فعالیت اصولی ارزیابی استراتژی

  1. بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت
  2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
  3. انجام دادن اقدامات اصلاحی

دلایل مشکل شدن ارزیابی استراتژی ها نسبت به گذشته در سالهای پیش:

u     سیستم اقتصادی داخلی وجهانی از ثبات بیشتری برخوردار بود

  • چرخه تولید و توسعه محصول زمان بیشتری بطول می انجامید
  • پیشرفت فن آوری با آهنگ کندتری انجام می شد
  • تعداد شرکت های رقیب انگشت شمار بودند

 

دلایل دیگری مبنی بر اینکه ارزیابی استراتژی در زمان حال مشکل تر شده

u     افزایش سرسام آور پیچیدگی در عوامل محیطی

u     مشکل تر شدن پیش بینی آینده و کمتر شدن صحت و دقت این پیش بینی

u     افزایش تعداد متغیر ها

u     سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی)بهترین برنامه ها

u     افزایش تعداد رویدادهای داخلی وجهانی که بر سازمان اثر می گذارد

u     کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه ها را به اجرا در آورد

 

 

 

رهنمودهایی جهت تشخیص ناسازگاری استراتژی

تغییرات پی در پی در نیروی انسانی که منجر به حل مشکل هم نمی شود.

اگر موفقیت یکی از واحد های سازمان به معنی ناموفق ماندن واحد دیگری باشد.

اگر ارجاع مسائل و مشکلات از طرف کارکنان به مقامات ارشد ادامه یابد.

 

 

 

فرایند ارزیابی استراتژی

هر سازمان از هر نوع و اندازه باید استراتژی ها را ارزیابی کند.

ارزیابی استراتژی نوشدارو پس از مرگ سهراب نیست.

مدیران باید پیوسته از میزان پیشرفت در جهت رسیدن به اهداف آگاه شوند.

 

ماتریس قضاوت درباره ارزیابی استراتژی

 

 

 

 

 

 

 

 

چارچوبی برای ارزیابی استراتژی

 

 

با پرسش های زیر می توان تجزیه و تحلیل را انجام داد

v     شرکت های رقیب در برابر استراتژی های ما چگونه واکنش نشان دادند؟

v     استراتژی های شرکت های رقیب چگونه تغییر کرده اند؟

v     آیا نقاط قوت و ضعف شرکت های رقیب تغییر کرده اند؟

v     چرا استراتژی های برخی از شرکت های رقیب نسبت به بقیه، موفق ترند؟

v     چگونه میتوان در سایه همکاری با شرکت های رقیب به موفقیتهای بیشتری دست یافت؟

 

 

 

 

 

برای ارزیابی استراتژی باید به پرسش های زیر پاسخ داد  

محاسبه عملکرد سازمان

به هنگام محاسبۀ عملکرد سازمان، نتایج مورد انتظار را با نتایج واقعی مقایسه می کنند،انحراف از برنامه را مشخص و عملکرد فرد را ارزیابی میکنند ومیزان پیشرفت در جهت تامین هدف های بلند مدت مورد نظر را تعیین می نمایند.

شاخص هایی که برای ارزیابی مورد استفاده قرار می گیرند باید قابل سنجش وبه راحتی مورد تایید باشند. ارزیابی استراتژی براساس شاخص های کمی و کیفی انجام می شود.

تعیین مجموعه دقیقی از شاخص ها برای ارزیابی استراتژیک به عوامل زیر بستگی دارد:

اندازه یا بزرگی سازمان، استراتژی و فلسفه مدیریت و نوع صنعت

 

استراتژیست ها بوسیله نسبت های مالی می کوشند بین سازمانها سه نوع مقایسه به عمل آورند:

 

 

 

هنگام ارزیابی استراتژیک استفاده از شاخص های کمی موجب بروز برخی مسائل بالقوه می شود:

u     موفقیت شرکت را در مسیر تامین هدف های سالانه،ونه هدف های بلندمدت تعیین می کنند.

u     با استفاده از روش های گوناگون حسابداری نتایج متفاوتی به دست می آید.

u     از قضاونهای شهودی استفاده می شود.

u     به همین دلیل می توان به هنگام ارزیابی استراتژیک ازشاخص های کیفی هم استفاده نمود.

 

سایمر در مورد ارزیابی استراتژی ها 6 پرسش مطرح می کند

  1. آیا استراتژی ها در درون سازمان دارای ثبات رویه هستند؟
  2. آیا استراتژی ها با شرایط محیط سازگارند؟
  3. آیا با توجه به استراتژی های مورد نظر منابع لازم در دسترس هستند؟
  4. آیا استراتژی های مورد نظر می توانند میزان قابل قبولی خطر بپذیرند؟
  5. آیا استراتژی ها دارای یک چارچوب زمانی مناسب می باشند؟
  6. آیا این استراتژی ها کارساز هستند؟

نکته: اقدامات اصلاحی(آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژیک به عمل می آید)

 

 

 

نمونه هایی از تغییر که بعنوان اقدام اصلاحی انجام می شوند

  • تغییر در ساختار سازمان
  • فروش واحد مستقل سازمان
  • تجدید نظر در ماموریت سازمان
  • تجدید نظر در هدف های بلندمدت
  • به کارگیری سیاست های جدید
  • جایگزین کردن چند نفر از افراد کلیدی
  • افزودن به عده کارکنان فروش

در یک سازمان اقدامات اصلاحی برای موارد زیر به عمل می آید

ü      دست یابی به وضع بهتربرای بهره برداری از نقاط قوت داخلی

ü      برای بهره برداری از فرصت های اصلی خارجی

ü      برای اجتناب از تهدیدات خارجی

ü      برای اصلاح وبهبود نقاط ضعف داخلی

 

ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش

فعالیت هایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود:

اقتصادی و به صرفه باشد، ساده باشد، معقول ومنطقی باشد، اطلاعات بیش از اندازه، دقیقا به اندازه اطلاعات اندک زیان آور است، واحدها و افرادی را که نیاز به اصلاح دارند را معرفی کند، به گونه ای باشد که اطلاعات به روز ارائه دهد و عملیات واقدامات راتسهیل نماید.

نکته: موفقیت یک سیستم ارزیابی در مفید بودن آنست نه در پیچیدگی بیش از حد آن.

در سازمان های بزرگ باید از سیستم های ارزیابی دقیق و پردامنه استفاده نمود زیرا نمی توان بین واحدها و بخش های مختلف از نظر فعالیت ها هماهنگی ایجاد کرد. هیچ سیستمی بعنوان یک سیستم مطلوب و آرمانی برای ارزیابی استراتژی شناخته نشده است.

برنامه ریزی اقتضایی

فرض اصلی مدیریت خوب استراتژیک بر این قرار دارد که سازمان پیش از رویداد حوادث خوشایند و ناخوشایند برای رویارویی با آنها راه هایی را در نظر می گیرد.

برنامه اقتضایی: در نظر گرفتن برنامه های گوناگون که در صورتی به اجرا در خواهند آمد که رویدادهای اصلی مطابق آنچه مورد انتظار است، رخ ندهد.تنها در زمینه هایی که اولویت بسیار بالایی وجود دارد باید در نظر گرفت. برخی از برنامه های اقتضایی که توسط شرکت ها در نظر گرفته می شود:

  1. اگر یک شرکت رقیب اصلی ما از بازارهای خاصی خارج شود شرکت ما چه اقداماتی به عمل می آورد؟
  2. اگر شرکت نتواند به هدف های مورد نظر از نظر فروش دست یابد، برای جلوگیری از زیان باید چه اقداماتی به عمل آورد؟
  3. اگر فاجعه مشخصی مانند سیل یا زلزله روی دهد شرکت چه اقداماتی باید به عمل آورد؟
  4. اگرپیشرفت سریع نوآوری باعث شود که محصولات جدید شرکت بسیار سریع تر از آنچه انتظار می رود منسوخ گردد. شرکت ما چه اقداماتی به عمل می آورد؟

لینن من و چاندران  بیان کردند که برنامه ریزی اقتضایی 3 مزیت عمده به شرکت ها می دهد:

1-     به شرکت ها این امکان را میدهد تا بتوانند در برابر تغییرات به سرعت واکنش نشان دهند.

2-     به هنگام بروز شرایط بحرانی مانع از ترس شرکت ها می شود.

3-     به مدیران امکان می دهد تا با بررسی دقیق متغیرهای آینده خود را با شرایط جدید وفق دهند.

 

برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضایی مستلزم طی 7 مرحله است:

  1. شناسایی رویدادهای مطلوب و مفید که امکان دارد سازمان را از مسیر استراتژی های خود منحرف کنند.
  2. مشخص نمودن نقاط مورد هدف و تعیین زمانی که احتمال رویداد وجود دارد.
  3. برآورد منفعت یا زیان بالقوه ناشی از هریک از رویدادهای احتمالی.
  4. تهیه برنامه های اقتضایی و حصول اطمینان از اینکه برنامه های اقتضایی با استراتژی های کنونی سازگارند.
  5. برآورد این موضوع که تا چه اندازه می توان از هر یک از برنامه های اقتضایی بهره برداری نمود یا رویدادهای اقتضایی مربوطه را از بین برد.
  6. تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از رویدادهای احتمالی.
  7. به عمل آوردن اقدام مقتضی جهت بهره برداری از زمان.

حسابرسی: یک فرایند منظم که بصورت عینی انجام می شود  و هدف  آن بررسی و ارزیابی مدارک  و ابراز نظر در مورد اقدامات اقتصادی  و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین این ابراز نظرها و شاخص های تعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتایج حاصل را به گروه های ذی نفع و استفاده کنندگان از این گزارش رسانید.

 

انواع حسابرسان

حسابرسان مستقل در ازای دریافت دستمزد خدمات انجام می دهند.

حسابرسان دولتی به دیگران اطمینان دهند که سازمان قوانین دولتی رابه اجرا در می آورند.

حسابرسان داخلی از استانداردهای پذیرفته شده حسابرسی استفاده می کنند.

  • استفاده از رایانه برای ارزیابی استراتژی

با استفاده از شبکه های رایانه ای می توان گزارش های گوناگونی از ارزیابی استراتژی برای سطوح مختلف مدیریت آماده کرد. رایانه مدیران را قادر می سازد با سرعت و دقت بالا اطلاعات انبوهی را ارزیابی کند.

برای ارزیابی استراتژی و نظارت بر اجرای استراتژی سیستم رایانه ای دارای کاستی هایی می باشد. نمی توان ارزش ها،نگرشها،اصول اخلاقی سلیقه ها و یژگیهای اخلاقی را برنامه نویس کرد.

 

رهنمودهایی برای مدیریت استراتژیک اثربخش

-         آیا مدیریت استراتژیک شرکت ما یک فرایند انسانی است یا فرایند کاغذی؟

-         مدیریت استراتژیک نباید به صورت دیوان سالاری در آید که پیوسته خود را تایید کند و تداوم یابد، بلکه باید یک فرایند یادگیری درونگرا باشد.

-         مدیریت استراتژیک فرایندی است برای تقویت یادگیری و عمل و نه تنها یک سیستم رسمی برای اعمال کنترل . نداشتن تعصب، رعایت اصول اخلاقی

نتیجه گیری:

 اگر ارزیابی استراتژی به شیوه ای اثر بخش انجام شود سازمان می تواند از نقاط قوت داخلی استفاده کند و از فرصت های خارجی بهره برداری نماید، تهدیدات را شناسایی و در برابر آنها از خود دفاع کند و سرانجام پیش از اینکه نقاط ضعف داخلی زیان بار شوند از نیروی آنها بکاهد.

 

 

 

 

+ نوشته شده در  جمعه بیست و ششم آذر ۱۳۹۵ساعت 8:36  توسط سهراب علیزاده  |